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本文主要對某火電廠基建期間，由于投資方對工程造價的關(guān)注，認(rèn)為本項目和同類項目相比，投資較高。投資方認(rèn)為在項目管理上是否存在問題或者是否還有降低的潛力可挖掘，項目公司針對此問題進(jìn)行分析、對比，給投資方提供了研究報告，得到了投資方的認(rèn)可，本文分享實際工作過程中的一點總結(jié)，對類似項目的建設(shè)可以借鑒。

　　1項目背景及工程管理簡介

　　 某火電工程是在原來2×300MW燃煤火力發(fā)電機(jī)組的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)建，本期為2×300MW工程，同步建設(shè)濕法脫硫裝置，總投資約為25億元。項目于××年年初啟動，計劃在××年實現(xiàn)機(jī)組的“雙投”。

　　 該工程的管理主要采用“小業(yè)主、大監(jiān)理”的基建模式，依靠監(jiān)理公司進(jìn)行“四控制(進(jìn)度、安全、質(zhì)量、投資控制)兩管理(合同、信息管理)一協(xié)調(diào)(協(xié)調(diào)業(yè)主和施工單位之間的關(guān)系)”來進(jìn)行工程的基建管理工作。

　　 2問題的提出

　　 項目啟動后，在基建的過程中，由于投資方是多個投資公司組成，某投資方提出該項目投資造價過高，由于該投資方在全國還有其它電力項目，對這一提法項目部沒有太多在意，投資過高也許是項目情況不同而已。后該投資方在董事會上提出，認(rèn)為該項目和P項目相比，投資明顯過高，此時，“項目投資過高”的問題已明確化和具體化，按董事會要求：項目部必須以書面形式正式提交報告給董事會，這才引起項目部的高度重視，組織相關(guān)人員專門對此事進(jìn)行調(diào)研，完成專題報告匯報董事會，本文簡單總結(jié)對這一事件的處理過程及結(jié)果。

　　 3項目造價控制

　　 3.1、工程造價控制的意義

　　 工程造價控制是指在項目投資前期、設(shè)計階段、承發(fā)包階段和施工階段采取的有效措施，隨時糾正發(fā)生的偏差，把工程造價的發(fā)生控制在限額以內(nèi)，以求在工程建設(shè)中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益。

　　 工程在建設(shè)工程中，造價控制牽扯到投資方的切身利益，投資方從項目前期更多的關(guān)注投資回報率以及將工程造價能夠合理控制在預(yù)期目標(biāo)內(nèi)，而由于項目的復(fù)雜性，往往對項目造價控制而言，是比較困難的，特別是投資方由于對項目部的不確定性，更多的是對項目公司的不放心，其中令投資方最擔(dān)心的表現(xiàn)是：項目“超概”、預(yù)算打“埋伏”、重大設(shè)計變更不按程序辦、具體分部、分項或單位工程“生米煮成熟飯”，投資方“被迫同意”等等現(xiàn)象。

　　 3.2、工程造價控制的比較

　　 當(dāng)時投資方提出P項目的投資已經(jīng)完成竣工決算，和我們項目是同類型機(jī)組，差異是地域差異，即P項目在南方，本項目在北方。P項目的實際決算僅16.7億元，和當(dāng)時在建項目的預(yù)計概算23.7億元相比，相差7億元，占總投資的30%，從總體概算上講，明顯是投資大，為此項目部對差距進(jìn)行跟蹤分析。

　　 由于項目數(shù)據(jù)比較敏感，本文只對主要數(shù)據(jù)進(jìn)行對比(具體見表一：項目總概算投資對比表)，可以看出：

　　 (1)、項目總投資相差7億元，確實;

　　 (2)、對兩個項目主要模塊進(jìn)行對比，差距還是不小;

　　 (3)、通過對比，真正找出差距的原因。事后對P項目進(jìn)行調(diào)研，在控制造價上確實也有自己的獨到之處;

　　 (4)、生產(chǎn)系統(tǒng)的不同，主要依托原來項目擴(kuò)建是P項目降低造價的又一原因;相差約3.5億元左右;

　　 (5)、在降低造價的的政策上，P項目力度相當(dāng)大;

　　 (6)、對當(dāng)時市場，P項目主要是主機(jī)訂貨時機(jī)及原材料的訂貨時機(jī)把控比較到位;通過表二(三大主機(jī)價格對標(biāo)對比表)可以看出，僅僅三大主機(jī)，降低大約1個億左右。

　　 (7)、當(dāng)時限額設(shè)計兩臺擴(kuò)建300MW機(jī)組的概算基本在22—24億元左右，由于當(dāng)時的市場和供貨緊張，同類機(jī)組概算相差15%也能夠理解。

　　 表一：項目總概算投資對比表 表二：三大主機(jī)價格對比表(單位：萬元)

　　 3.3本項目和同類項目同期進(jìn)行比較

　　 本項目與概算數(shù)據(jù)確實過大，項目部對此無法給投資方合理解釋，在此基礎(chǔ)上，又和當(dāng)時的同類機(jī)組進(jìn)行比較，基本也在同期建設(shè)，具體數(shù)據(jù)(見附件表三：本項目與300MW典型項目投資對比表，表四：本項目投資資金比)。

　　 對比如下：

　　 (1)、由于項目數(shù)據(jù)龐大，本文不再一一對比，僅僅對比總投資情況來說明問題。

　　 (2)、本項目總投資25.9億元，與其他項目對比，水平居中，項目投資最高為本省某項目約28.2億元，減少2.3億元，相對減少8.8%;與NX某項目22.6億元比，增加3.3億，相對增加12.7%。

　　 (3)、從同期5個項目對比看，平均水平為25.86億元，本項目也屬于中等水平。

　　 (4)、由于項目對比有許多特殊的原因，無法完全從工藝流程、項目管理、地域差異、市場把控、公用系統(tǒng)、新建擴(kuò)建、場地拆遷、擴(kuò)建技改等等，只能通過數(shù)據(jù)對比。

　　 (5)、詳細(xì)的對比在具體工作中也有進(jìn)行，目的是找出差異的原因。

　　 表四：本項目投資資金比

　　 通過上述項目的對比分析，找到了部分原因，隨后項目部也提出了下一步為工程造價所采取的措施，比如設(shè)計階段是造價控制的重點，設(shè)計階段對工程造價的影響度占75%只有;通過技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合來控制工程造價;重大設(shè)計變更必須進(jìn)行會簽制度等。

　　 3.4本項目竣工決算比較

　　 本項目決算徹底完成后，我們又做了投資對比，P項目在造價控制上確實有其獨到之處，我們按工程投資有進(jìn)行粗略比較，本項目決算價約為21.6億元，比P項目高4.8億元，但比本項目概算降低了3.6億元，總體約在14.3%左右。具體對比如下(表五：項目投資對比表)。

　　 表五：項目投資對比表 4結(jié)論

　　 投資方提出本項目造價高，我們通過調(diào)研，提交董事會報告，結(jié)論如下：

　　 (1)、本項目與當(dāng)時的同類機(jī)組水平相比，水平居中;

　　 (2)、P項目控制造價確實有其獨到之處，但和本項目由于無法實時對比，確實無法達(dá)到P項目的造價水平。比如P項目僅主機(jī)造價就少一個億，確實對時機(jī)、交貨進(jìn)度、質(zhì)量把控好，本項目難以做到;

　　 (3)、通過對比，有利促進(jìn)本項目的造價控制：比如施工階段的控制，合同明細(xì)表的定期梳理，竣工決算的提前梳理等;

　　 (4)、最終本項目決算比概算下降14.3%，投資方比較滿意。