一、現行勞務管理模式及特點
（一）勞務承包模式即包清工模式
這種模式以成建制的外部勞務隊伍按照“包工不包料”或“包工包委托代購地材”的承包方式進行勞務承包，由施工企業負責施工管理，組織材料（或主材）供應，承擔、質量責任，對建設單位負全責，對所承包的工程對外承擔全部經濟法律責任。
這種模式是將主體工程按分項工程和勞務分包商簽訂合同，主要特點是：勞務成本較高，對項目的控制力度較弱，經營風險較低。這種模式一般有相對穩定的勞務分包隊伍，并建立合格分包商目錄，能降低公司的項目成本。
（二）工程分包模式即大包模式
分包模式是將項目的部分工程分包給成建制分包商。這種模式的主要特點是：管理強度低，勞務成本高；對勞務的管理力度和控制力度較弱，風險較高。
理論上講這種模式是行業分工細致化、專業化的合理結果，是市場發展的合理趨向。實行分包是總包企業往智力密集化和技術密集化方向發展的必由之路。
二、現行模式適用性分析
我國建筑業的行業結構存在以下幾個方面的缺陷：集中度太低，企業之間競爭激烈；企業組織結構不合理，總包企業過多，專業承包企業數量不足；產品差異性小等。筆者認為，雖然現行的兩種勞務模式具有理論上的合理性和在國外實施成功的經驗，在國內運用相當普遍，但在我國特定的市場環境中，其適用性值得商榷。
勞務承包模式不足之處主要在于：一是外部勞務隊伍的素質不穩定，施工企業制定的技術方案和措施得不到很好地貫徹，技術裝備水平不能得到提高。施工企業自有職工的能力和素質得不到實質性的提高。二是管理上容易造成重用輕管，一包了之的粗放經營現象，使企業效益受損。另外，在施工中因過分依賴外部勞務隊伍而容易導致受制于人。三是由于利潤有限，外部勞務隊伍為謀取利益偷工減料的現象較為普遍，容易產生質量問題和安全事故，損害企業形象。四是外部勞務隊伍的管理水平較差，容易發生虧損，最終導致經濟糾紛甚至民事訴訟。特別是由于目前勞務企業在大部分地區數量有限，勞務培訓基地發展不足，而且成建制的勞務企業用工成本較高，因此，在實際分包過程中很容易形成無資質勞務企業或“包工頭”帶隊伍承包的現象，更難以保證發包單位利益。
工程分包模式容易使分包市場處于無序狀態，造成了大量“包工頭”掛靠分包的現象。而且總包企業對工程的控制力較弱，難以對工程的質量、進度、安全等進行合理的控制。很多情況下總包單位只派出很少的管理人員，以包代管，加大了工程的潛在風險。此外，由于對分包商的依賴性太強，一些“包工頭”正是看到了建筑公司的這一弱點，不斷提高待遇要求，從而導致了直接費用的增加。承包商不得已只有壓縮其它方面的成本費用開支，或是選擇要價低的包工隊，致使建筑安全質量隱患不斷。
三、直管勞務模式的形式、特點
鑒于以上兩種勞務管理模式的缺點，有必要對建筑企業的基層勞務管理模式進行調整以適應市場的特點。筆者認為采用直管勞務模式是一個合理的選擇。直管勞務模式是指將勞務人員或勞務骨干人員作為企業的固定員工參與工程施工的管理模式，又稱為自帶勞務施工。
這種模式最顯著的特征是：管理規范到勞務隊伍，現場勞務管理由公司的工長來完成。在施工中發生的輔料、機械等，都由施工企業管理。直管勞務模式在企業的具體實施過程中存在著多種形式，主要分為以下幾種：
（一）大型建筑企業內部獨立的勞務公司形式
這種形式是指建筑企業將勞務作業層從企業管理中分離出來，成立獨立的勞務公司。該勞務公司獨立核算，既滿足了內部勞務市場要求，也可以在保證了內部需求的基礎上參與外部勞務市場競爭。這種勞務公司一般是由建筑施工企業原有的勞務人員組成，也可以吸納社會上有意參股的施工隊伍共同籌資組建。勞務公司的管理獨立于母公司，管理班子從參與組建的各方中確定，勞務公司經營上自負盈虧，并向母公司繳納一定的管理費，勞務公司內部具體的權益分配主要考慮各方的投資份額。
（二）企業內部成建制的勞務施工隊伍形式
這種形式下企業內部成立相對固定的施工隊伍，勞務人員與公司簽訂較長時間的合同，享受各種培訓、保險等福利待遇。當企業規模擴大時，各勞務隊伍根據集團公司下各子公司的需求而流動，在集團公司內部形成具有競爭機制的內部勞務市場。各項目也可擇優引進外部的勞務隊伍來施工，以提高內部勞務隊伍的競爭力，同時應對內部勞務市場無法滿足項目勞務需求的情況。而當公司業務量不足時，可將內部勞務隊伍外包，以保證勞務人員收入。
（三）穩定的技術骨干加臨時工形式
這種形式下由企業內部員工為主組建施工班組，招募零散的外部勞務人員或施工隊伍進行施工，與內部職工同等管理，現場勞務管理由公司固定工長來組織完成。這種形式下企業固定的員工少，對于普通的勞務工人同樣采用“用之即來、不用即走”的方法，因此，它的勞務閑置風險較小。而且，由于保留了較為骨干的技術工人，也具備較好的項目實施能力和控制能力。
以上三種形式各有特點，共同之處是：勞務成本低，對項目的控制力度強，經營風險也很低，但是管理的難度和強度大。所以，這種模式必須依賴勞務基地的強化培訓、考核，保證勞務人員的相對穩定，確保勞務工人的技術水平、企業責任感和勞動積極性，使項目的組織計劃能夠順利進行、組織目標能順利實現，才能產生良好的經濟效益和社會效益。
四、直管勞務模式對增強企業盈利能力的作用
建筑企業要打破“中標靠低價、盈利靠索賠”的盈利觀，應從提高自身的施工技術和管理水平方面去努力。建筑企業的利潤＝工程合同額－工程成本，要實現利潤的增加，在合同額一定的情況下，通過優化管理減少工程成本即可實現。工程成本主要由直接費、間接費、稅費和其它行政費用等構成，如圖1所示。而工程成本控制主要是對直接工程費、進度成本和質量成本的控制。直管勞務模式由于特有的精細化管理特色，能有效地降低工程成本，提高企業的盈利能力。
首先，直管勞務模式可以節約直接工程費。直接工程費是工程建設過程中各種資源（人工、材料、機械）的消耗量。這個量包括了資源的凈耗量和損耗量。前者指在建筑安裝工程項目內的必要資源用量；后者指在施工過程中資源的損耗，它包括工藝損耗和管理損耗兩個部分。因此，對直接工程費的控制就應該是控制資源的損耗量。直管勞務模式由于其特有的精細化管理特色，使企業擁有了熟練的作業工人、熟悉的組織管理文化、信任的員工關系、勞動工人較高的責任感和積極性，能有效降低工程損耗，從而提高企業的利潤。
其次，直管勞務模式下穩定、相互信任的組織關系，能確保工程進度目標的實現，防止違約費用發生，減少為實現進度目標而需要的各種措施費用，達到降低工程進度成本的目標。同時，還能減少工程質量問題的產生，節約了質量事故引起的返工費用、違約費用等，降低安全事故發生的可能。
再次：直管勞務施工減少工程的交易層次，在目前交易增值狀況較差的市場中，節約了交易成本。此外，由于過度競爭，材料和機械的利潤已是相當有限，而基層勞務管理的利潤則相當可觀。直管勞務模式除了賺取總包管理利潤外，還賺取了勞務管理的利潤。
五、直管勞務模式對企業競爭力提升的作用
目前對于競爭的概念和研究基礎常采用波特的一般競爭理論。在該理論中，將競爭模式分為成本領先的競爭模式和差異化競爭模式。建筑企業采取哪一種競爭模式，是由許多特定因素的共同作用所決定的。國外建筑業的研究者們認為，質量、創新、工期和成本是影響建筑業競爭模式和組織表現的最重要的因素。
美國建筑研究者們采用問卷調查的方法進行了競爭模式與組織表現的實證研究。其中競爭模式分為成本競爭、質量競爭、進度競爭和創新競爭模式，各個模式下企業分別以成本、質量、進度和創新等因素作為主要競爭策略。
研究結果表明：最具競爭力的企業采用了以上所有的競爭模式，既重視施工質量和工程服務，也重視按期完成甚至提前工期來贏得項目，開源以降低成本，同時以創新吸引客戶。因此，質量、創新和進度的競爭模式能夠使一個建筑企業提供的產品與眾不同，而強調成本的競爭模式使之能有效地控制成本。四種競爭模式的組合，能使建筑企業獲得并維持競爭優勢，戰勝其競爭對手。而不采用這種競爭觀的公司，在企業的合同額、利潤和整體表現上都存在較大差距，采用競爭模式越狹窄的公司效益和表現就越差。
直管勞務模式目前在我國部分企業已探索實踐，并取得了較好的效益。這種模式下管理規范到了勞務隊伍，勞務成本低，對項目的控制力度強，經營風險也很低，比較適合目前我國建筑企業的勞務模式。但是它管理的難度和強度大，而且在一些中小企業實施時，應考慮如何保證技術工人的穩定性，需要在實踐的過程中進一步探索完善。
建筑企業總承包、專業承包和勞務分包“三層分離”的承包商體系是發展的趨勢。但即使在三層企業結構體系中，直管勞務模式也是一種有益補充。對于建筑業中難度較大的工程，例如對融資能力、項目管理能力和技術要求比較高的工程，可以采用三層分離的體系來完成；而難度較小的工程，則可由中小型企業直管勞務施工。
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