●工程總承包項目實施過程控制●
1、工程總承包的組織應在受控條件下提供生產和服務
生產和服務提供過程，直接影響產品或服務的質量。組織應確定要求，針對產品或服務的性質，對所有與生產服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。
2、工程總承包項目實施過程控制
控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產品和服務質量滿足顧客以及法律法規等方面提出的要求。控制的對象包括產品和服務形成全過程各個階段的活動。
項目控制是項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程控制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內容。
3、工程總承包項目實施過程控制的原則
工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處于受控狀態。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內容包括項目進度、質量、安全和環境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。
4、工程總承包項目實施過程控制的要求
一是項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；
二是項目部應獲得適用的法律法規、技術標準規范及驗收規范、作業指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，并按要求實施；
三是應配置與項目適宜的監視和測量資源，并實施監視和測量。對于工程總承包中過程結果不能由后續的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，并明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；
四是在工程勘察、設計階段，工程總承包企業應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，并控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成后，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；
五是在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；
六是在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協調管理等；
七是項目進入收尾階段后應進行現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、epc項目部解散、工程保修與回訪等工作；
八是應進行工程劃分并報批，根據工程劃分確定質量控制點、級別及檢驗批；
九是項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規定要求進行復驗；
十是應正確使用監視和測量資源，實施監視和測量；
十一是應采取措施防范人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業；實行班前培訓、班后檢查，必要時實施樣板引路；創造良好的作業環境和人文環境，安排合理臺班時間，防止操作人員過度疲勞等；
十二是應對過程工序、最終產品的驗收交付和交付后活動按規定要求實施控制。
5、工程總承包項目實施過程控制關注的重點工作
在項目實施控制過程中，應關注：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的接口控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的接口控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業健康安全和環境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交后的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。
●工程總承包項目績效評價●
1、績效評價
組織應通過監視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，并采取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。采取總結、統計分析、調查對標等方式，確定改進的需求并實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。
2、檢查
（1）項目策劃階段的檢查
工程總承包企業生產管理部門應依據項目策劃的有關規定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。
（2）項目實施過程的監督檢查
工程總承包企業生產部門應根據項目具體情況制定監督檢查計劃，根據項目特點及實施的不同階段，確定檢查內容和檢查重點。監督檢查人員按照監督檢查計劃實施監督檢查，監督檢查結束后編制并下發監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查內容、檢查發現的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。
（3）中間成果和最終成果的檢查
工程總承包企業應建立設計成品質量檢查和評定制度，對設計成果進行抽查或復查，及時發現設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。
對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的“三查四定”，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位“三查四定”，查找工程質量隱患并及時整改。工程完工后，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，并配合其組織的工程竣工驗收。
發包方、監理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發現的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。
3、改進
（1）工程總承包業務的改進需求
工程總承包企業應建立工程總承包業務改進機制，采取總結、統計、分析、調查、對標等方式，確定改進的需求，并實施改進。
一是收集、整理各層面、各類檢查發現的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統計和原因分析，確定需改進的內容；
二是收集工程總承包項目發生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；
三是在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；
四是通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統計分析，確定改進的需求；
五是通過調研、交流、學習，或開展同行業先進企業對標，查找本企業工程總承包管理的差距，確定改進的需求；
六是通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經驗、創新點予以總結和積累，對出現的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；
七是對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。
（2）確定質量改進措施
一是對設計成果質量抽查或復查發現問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導致的設計變更等設計質量問題進行統計、分類，分析原因，確定改措施；
二是對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，確定原因，制定改進措施；
三是對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發現的質量不合格進行原因分析，確定改進的措施；
四是對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用后發現的不合格品進行統計分析，確定改進措施；
五是在工程保修期內收集發生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。
4、實施改進
工程總承包企業應根據確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠實現改進的效果：
一是改進管理方法；
二是采取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；
三是調整或增加項目資源配置（人員、軟件、標準規范、作業指導文件、測量設備等）；
四是完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理接口等；
五是改進知識管理程序；編制設計模板、標準化設計等；
六是必要時，可考慮業務的調整等。應實施確定的改進措施，并驗證措施的有效性和實施效果。
5、績效評價
（1）工程總承包業務的經營績效評價
工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的經營績效：
一是工程總承包業務年度經營目標的制定及完成情況；
二是制定和完成的年度經營指標應適應企業中長期發展規劃的目標；
三是一年來工程總承包業務新市場的開辟情況，總承包業務的增長情況；
四是一年來工程總承包業務的中標率增長情況；
五是工程總承包業務人均產值指標增長情況；
六是工程總承包業務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。
針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。
（2）工程總承包業務的管理績效評價
工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的管理績效：
一是本企業項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養機制等對工程總承包業務發展的支撐作用；
二是工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；
三是工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；
四是管理人員隊伍建設、人員培養等方面取得的成效；
五是通過學習、培訓、項目管理實踐，培養工程總承包管理的高素質人才的情況；
六是對項目管理體系、管理流程的改進情況；
是工程總承包業務的外部評價情況等。
（3）工程總承包項目的績效
工程總承包企業可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：
一是項目管理目標責任書的完成情況；
二是項目績效指標的完成情況；
三是項目知識管理取得的成效；
四是項目風險控制的效果；
五是項目進度控制、費用控制的效果；
六是工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；
七是對分包方實施控制的效果：對分包方重復發現同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；
八是項目實施過程中是否發生質量、職業健康、安全和環境事故的情況；
九是保修責任期內出現故障的情況；
十是項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；
十一是發包方或監理單位對項目部的評價等。
在資源不足的情況下，如何將項目做好?
資源不足
項目管理十大知識領域中，項目資源不足或許是最常見。
巧妙應對
很多項目經理習慣性地認為會哭的孩子有奶吃，一方面項目可以得到領導的重視，另一方面資源充足的團隊就相對輕松一些。你會說，要明確現狀，獲得理解和支持。但這是一句廢話，沒有任何的驅動意義，也沒法以結果為導向實現項目的交付。而且，你的潛臺詞還在說，領導眼瞎。拜托，一個項目的規劃和實施，你的領導比你心里更清楚。他不是看不到這樣的現狀，而是人力資源缺乏的現狀并不是他一時半會就能立馬解決的問題。所以，你的預防針變成溫馨提醒和進度匯報就足夠了。
重要的是，基于這樣的現狀，作為項目經理，你能做點什么或者應該做點什么讓這眼前的濃霧散開，可以窺得見一縷美好的陽光呢?項目經理需要站在企業的角度去思考問題，運用靈活變通的理念做好項目管理，切切實實為企業解決問題，可采取的具體措施如下。
簡化項目的解決方案
也許你從一開始就設計了比較完善的項目建議書，這里面包含了一個巨大的項目工作范圍，你的sow和wbs可能也寫得很詳盡。但此刻，你的團隊里只有2個后端開發人員，沒有前端工程師和數據庫開發工程師，也沒有測試人員來保證項目的質量。這是一個多么悲傷的話題啊，就像你選定了要演奏的曲目，確定了音樂會的時間和場地，但僅有2個音樂師能夠出席。所以，那個音樂指揮家揮舞著指揮棒在想，可不可以把這場音樂演奏會變成音樂獨奏會?
這樣的情況下，你依然需要淡定地把項目方案建議書和需求規格說明書重新審視一遍。結合用戶需求思考和權衡，哪些功能是目前比較關注的，而哪些功能是未來系統需要關注的。這個其實并不難，如果你和用戶開放地溝通過，項目功能的輕重緩急，你應該心里有數。所以，你很有必要在此基礎之上，整理出項目當前階段的需求規格說明書來。不要一味地喊叫資源不足，這樣的方式只會引起領導對你做事能力的懷疑，而不能解決根本問題。
確定核心功能的優先級
關于個人工作效率的經典之作《高效能人士的七個習慣》一書里依據縱坐標(重要性)和橫坐標(緊急性)來劃分任務，有如下四種組合：
(1)重要且緊急，迅猛龍式出擊。
(2)重要但不緊急, 準備好未來的方案、策略和計劃。
(3)不重要但緊急，學會說不，拒絕任何承諾。
(4)不重要也不緊急，可以研究下隔壁的妹紙為何每次遇見你都會笑得很好看。
一個大型的項目，利益相關方會很多。常常會有很多年輕而對項目管理知識無知的利益相關方從方便個人利益的角度出發，突然過來很莫名地給你講，xx報表要放在你的系統里實現而且某大領導非常重視。這時，你需要做的就是果斷拒絕，不要給任何承諾。很明顯，這是不重要也不緊急的事情。因為凡是重要且緊急的任務，領導都會在需求討論會上明確地強調多次。項目經理心里要有一桿秤，哪些人的需求是需要理會的，哪些人的需求是不用過多關注的。
整理完核心功能和關鍵任務的優先級列表后，你會發現項目一半的范圍進行了裁剪。這是一個好的趨勢和結果，因為縮減和明確項目范圍永遠對項目的如期交付是有利的。而一個項目的實施，10個人有10個人的計劃和結果，2個人也有2個人的計劃和結果。當你無法爭取標配的資源獲得對這個項目的足夠支持時，只能關注核心功能并在核心功能范圍內進行任務的優先級排序。
制定可行的迭代計劃
迭代這個詞現在很泛濫，但很多人都不明白需要迭代什么。項目經理首先要明確，在這些核心功能清單中，哪些是需要放在持續的迭代計劃當中的。不是項目所有的功能都需要迭代，成熟的功能基本都是一次開發就落地實現，如果你說要迭代設計登陸和退出功能就顯得非常逗比和無知。通常需要迭代的任務都是那些比較復雜的，業界技術不是很明確或者用戶未來期望也不是很明確的功能，比如權限體系、報表體系等。
迭代周期不要過短(團隊hold不住，時間都會浪費在代碼分支合并沖突檢測、各種測試、bug修復、上線發布中)，也不要太長(否則失去了敏捷開發的意義)，為了給不成熟的團隊留出充分的容錯時間，所以需要具體情況具體分析。這時作為項目經理的你，需要和開發人員探討每個里程碑的實現程度。
設計前瞻的系統架構
如果你有幸遇到一個有全局觀、有前瞻性的系統架構師，項目會順利很多。系統的架構就像交通工具的骨骼，你需要和架構師進行密切的溝通。開發未動、架構先行的準則是保證系統未來不會宕機和崩潰的重要準則。所以你不要期望“老牛破車”的架構和框架之上，能繼續朝里面添加或者迭代什么功能，也不要指望它能夠跑得有多快、有多遠。甚至，更多的可能是，你在項目功能進行迭代的時候，它已經無法兼容和承受這么多的負荷，變得支離破碎，牽一發而動全身，瞬間就宕機掛起。系統架構和框架的前瞻性、靈活性、兼容性是分布式開發、多用戶并發環境里必須要考慮的重點和難點問題之一。
明確系統的關鍵邏輯
前面已經很明確了，留給開發團隊僅有的2個人員的開發時間沒剩下多少啦。如果你還不主動出擊，驅動關鍵業務方，明確系統邏輯和規則，就會導致后續再多的開發人員都需要無休止地熬夜加班。盡早地確定系統邏輯和規則，本質上是為了給開發人員、測試人員節省更多的時間，從而保證系統的質量和性能。系統邏輯和規則的確定，最好的方式是最終都能夠用正式的郵件確認和統一過。
業務方不會明確地告訴你業務規則和邏輯是什么樣子的，所以需要你主動牽引，按照需求會議的討論內容，結合你對業務的理解、對用戶的研究整理出符合當前的系統邏輯和規則，并請業務關鍵人員進行確認回復。因為只有明確了邏輯和規則，你才真正地為開發人員掃除了顧慮和障礙，才能在有限的時間內聚焦在業務邏輯和規則的實現當中，而不是寫一行代碼出現一個疑問，然后朝你問十萬個為什么，之后僅有的時間又會浪費在解釋和思考當中。所以一個合格的項目經理對項目的思考和規劃需要是最全面的，并且都能夠是前瞻性的，至少比團隊當中任何一個成員都需要有超前的思考。
需要強調的是，項目經理需要調整心態，控制好自己的情緒。無論是什么原因造成的資源不足，你一旦接手了項目，就必須想盡一切辦法來克服困難，把項目做成功。同時，你必須學會最大限度地保障自己的利益，不必過分委屈求全。你不可能令所有的利益相關方都滿意，但你能做到的是，用自己的努力讓自己滿意，保持內心的平衡。
：余翰林
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